Desafíos actuales de la capacitación en la Administración Pública en Chile

Principales desafíos de la capacitación en la Administración Pública chilena

1. Desalineación con las necesidades estratégicas y cambios institucionales
   • Muchas capacitaciones se planifican de forma rutinaria o genérica, sin una adecuada identificación de necesidades reales en función de los objetivos estratégicos institucionales y las transformaciones que vive el sector público. Servicio Civil+2Servicio Civil+2
   • No siempre se ajustan al contexto local (servicios desconcentrados, regiones, municipios), generando poca pertinencia.
   • El ritmo de cambio (normativo, tecnológico, demandas ciudadanas) exige que la capacitación sea más ágil y flexible.
2. Limitaciones en recursos (presupuestarios, humanos y materiales)
   • Aunque en las últimas décadas ha habido aumentos en la inversión, no siempre alcanza para cubrir todas las demandas de formación de los funcionarios. Servicio Civil+2Dirección del Trabajo+2
   • Los órganos responsables de capacitación suelen estar subdimensionados: no disponen de personal especializado en diseño instruccional, evaluación, tecnologías educativas.
   • Las plataformas tecnológicas, infraestructura de centros de capacitación y acceso (sobre todo en regiones) pueden ser limitadas.
3. Brecha digital y competencias tecnológicas insuficientes
   • La modernización del Estado, con iniciativas como la transformación digital, exige que los funcionarios públicos estén capacitados en el manejo de herramientas digitales, pero muchas veces esta formación es deficiente o no sistemática. Servicio Civil+3WikiGuías+3Revista Enfoques+3
   • Existe disparidad entre las unidades centrales y las unidades territoriales respecto al acceso y uso de plataformas digitales.
   • No basta con enseñar el uso de tecnologías: se requiere formar competencias para innovar, gestionar datos, diseñar servicios digitales, entre otros.
4. Evaluación de la eficacia y el impacto de las capacitaciones
   • En muchos casos, las capacitaciones se ejecutan sin mecanismos robustos de evaluación posterior (efectos en el desempeño, transferencia al trabajo, resultados institucionales). Servicio Civil+1
   • La falta de datos sistemáticos dificulta analizar cuál capacitación fue rentable, cuál no y por qué.
   • Los modelos de capacitación siguen centrados en insumos (cantidad de cursos, horas), más que en resultados.
5. Resistencia organizacional y cultural al cambio
   • En algunas oficinas o reparti­ciones, el statu quo, la inercia o la cultura organizacional pueden frenar la participación activa o la aplicación práctica de lo aprendido.
   • Puede haber baja motivación o escepticismo en los funcionarios ante capacitaciones que se perciben como “teóricas” o desconectadas de la realidad cotidiana.
   • Falta de continuidad: se realizan cursos aislados sin seguimiento ni consolidación.
6. Descentralización y equidad territorial
   • Las regiones, provincias o municipios muchas veces no disponen de los mismos recursos ni acceso a capacitaciones que la capital o las unidades centrales.
   • Las necesidades locales (idioma, cultura, desafíos específicos) requieren formación adaptada, pero no siempre se diseña así.
   • La desconcentración administrativa impone que los servicios públicos locales cuenten con competencias más amplias, lo que demanda una mayor y mejor formación.
7. Actualización permanente frente a nuevos desafíos públicos
   • Temáticas como gobernanza abierta, participación ciudadana, enfoque de género, derechos humanos, cambio climático, innovación pública, integridad y ética requieren integrar nuevos contenidos que muchas veces no están plenamente incorporados en los programas de capacitación tradicional. Redalyc+3CAF+3Servicio Civil+3
   • La diversificación de perfiles profesionales dentro del Estado (ingenieros, datos, diseño, especialistas) exige capacitación más especializada y multidisciplinar.
8. Coordinación interinstitucional y cofinanciamiento
   • Muchas veces cada servicio o ministerio diseña sus propios programas de capacitación con poca coordinación: se duplican esfuerzos, no se aprovechan economías de escala.
   • No siempre hay mecanismos claros de cofinanciamiento, colaboración o alianzas entre instituciones (por ejemplo entre servicios centrales y regionales, instituciones académicas, organismos internacionales).
   • Se requiere articular competencias entre servicios de capacitación internos (Servicio Civil, unidades de desarrollo humano) y actores externos (universidades, consultoras, organismos multilaterales).
9. Sostenibilidad en el tiempo
   • Un desafío es que los programas de capacitación no sean “proyectos cortos”, sino que tengan continuidad, evolución y adaptación a nuevos contextos.
   • Evitar que la capacitación sea solo reactiva (por crisis, nuevas leyes) y transformarla en una política permanente del Estado.
   • Garantizar financiamiento estable y politización mínima para que no dependa de cambios de gobierno.
10. Alineación con la evaluación del desempeño y la carrera funcionaria
    • Para que la capacitación sea relevante, debe vincularse con sistemas de evaluación del desempeño y carrera funcionaria: es decir, que los incentivos del funcionario estén alineados con mejorar competencias a través de la formación.
    • Si la capacitación no está conectada a incentivos, reconocimientos o ascensos, puede tener poca motivación.
    • En algunos casos, la “carrera funcionaria” no está suficientemente desarrollada o no está claramente vinculada a competencias adquiridas mediante capacitación. academiamunicipal.cl+2Servicio Civil+2